Makalah Manajemen Biaya/ TOTAL QUALITY MANAGEMENT

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

TQM memperkenalkan pengembangan proses, produk dan pelayanan sebuah organisasi secara sistematik dan berkesinambungan. Pendekatan ini berusaha untuk melibatkan semua pihak terkait dan memastikan bahwa pengalaman dan ide-ide mereka memiliki sumbangan dalam pengembangan mutu. Ada beberapa prinsip-prinsip fundamental yang mendasari pendekatan semacam itu, seperti mempromosikan lingkungan yang berfokus pada mutu; - dimana terdapat komunikasi terbuka dan rasa kepemilikan pegawai - sistem penghargaan dan pengakuan; pelatihan dn pendidikan terus menerus,dan pemberdayaan pegawai.

Di Indonesia, TQM pertama kali diperkenalkan pada tahun 1980-an dan sekarang cukup populer di sektor swasta khususnya dengan adanya program ISO 9000. Banyak perusahaan terkemuka dan perusahaan milik negara telah mengadopsi TQM sebagai bagian dari strategi mereka untuk kompetitif baik di tingkat nasional mupun internasional. Tetapi TQM kurang begitu dikenal di sektor publik. Namun kini keadaan sudah berubah, faktor-faktor yang mendorong sektor swasta untuk beradaptasi dengan konsep ini, juga memiliki dampak terhadap cara pemerintah menyediakan pelayanan.

Indonesia kini berada dalam periode transisi, dari gaya pemerintahan otoriter yang sangat sentralistik menuju ke gaya pemerintahan bottom-up yang desentralistik, dimana pemerintah daerah berada dalam proses menerima otonomi daerah. Masa transisi ini berlangsung dalam masa krisis ekonomi dan restrukturasi yang memaksa pemerintah untuk mengeksplorasi model-model pengadaan pelayanan alternatif. Sebenarnya, UU No. 22 1999 (mencakup kepemerintahan daerah) memiliki potensi untuk mentransformasi cara pemberian pelayanan oleh pemerintah secara dramatis. UU ini bertujuan untuk memberdayakan pemerintah daerah, menguatkan masyarakat lokal dan meningkatkan kualitas pelayanan publik. Dalam konteks inilah terdapat peluang yang berharga untuk memperkenalkan dan melaksanakan TQM.

Dalam pengalaman DELIVERI di sektor peternakan, TQM telah memainkan peran penting dalam merubah perilaku dari tingkat petani hingga tingkat manajemen senior. Evaluasi terhadap pelaksanaan TQM mengidentifikasi peningkatan tingkat kepuasan pelanggan dan kualitas pelayanan pada program inseminasi buatan di Kabupaten Bulukumba dan Barru. Di Minahasa, Juru Kesehatan Hewan Masyarakat memenuhi kebutuhan para petani terhadap perawatan kesehatan hewan dengan biaya terjangkau.

Namun demikian, penerapan TQM adalah suatu proses jangka panjang dan berlangsung terus menerus, karena budaya suatu organisasi sangatlah sulit untuk dirubah. Faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi seperti struktur kekuasaan, sistem administrasi, proses kerja, kepemimpinan, predisposisi pegawai dan praktek-praktek manajemen berpotensi untuk menjadi penghambat perubahan. Terkadang kekuasaan paling penting di sektor publik tidak ditemukan dalam organisasi, tetapi lebih sering terdapat pada sistem yang lebih besar. Sebagai contoh, sistem pendidikan, personalia, peraturan dan anggaran berada di luar kekuasaan organisasi sektor publik.

B. TUJUAN PENULISAN

Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memahami masalah TOTAL QUALITY MANAGEMENT

C. MANFAAT PENULISAN

Berdasarkan tujuan penulisan diatas, makalah ini bermanfaat sebagai sarana pemberian informasi yang nantinya dapat dimanfaatkan untuk bahan pemikiran tentang TOTAL QUALITY MANAGEMENT Sehingga dapat memacu pembaca untuk mengembangkan menjadi lebih baik.

BAB II

PEMBAHASAN

A. DEFINISI TQM

TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya (Tjiptono & Diana 2001:4). 

Tujuan utama TQM adalah untuk mereorientasi sistem manajemen, perilaku staf, fokus organisasi dan proses-proses pengadaan pelayanan sehingga lembaga penyedia pelayanan bisa berproduksi lebih baik, pelayanan yang lebih efektif yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan keperluan pelanggan 

Manfaat utama penerapan TQM pada sektor publik adalah perbaikan pelayanan, pengurangan biaya dan kepuasan pelanggan. Perbaikan progresif dalam sistem manajemen dan kualitas pelayanan menghasilkan peningkatan kepuasan pelanggan. Sebagai tambahan, manfaat lain yang bisa dilihat adalah peningkatan keahlian, semangat dan rasa percaya diri di kalangan staf pelayanan publik, perbaikan hubungan antara pemerintah dan masyarakatnya, peningkatan akuntabilitas dan transparansi pemerintah serta peningkatan produktifitas dan efisiensi pelayanan publik (deliveri.com). 

Untuk menghindari salah persepsi tentang TQM, kita bisa membedakannya, seperti pada tabel di bawah ini:

TQM (Benar)	BUKAN TQM (Salah)
TQM bisa diterapkan untuk siapa saja (organisasi atau individu)	TQM tidak bisa diterapkan untuk kita
TQM dikerjakan dengan baik sejak awal	TQM tidak selalu dikerjakan dengan baik dari awal
TQM menekankan adanya perbaikan disetiap tahap manajemen.	TQM tidak menyiapkan kesempatan untuk keselahan
TQM dikerjakan secara menyeluruh oleh seluruh staff yang ada di lembaga atau organisasi tersebut.	TQM hanya dikerjakan oleh manajer senior, bukan pegawai bawahan.
Yang terpenting bukan nama (TQM) tetapi perubahan yang terjadi pada kultur sekolah.	Nama TQM tidak boleh diganti dengan nama lain.
TQM adalah pola pikir sekaligus aktivitas praktis.	TQM hanya konsep dan gagasan.
Mendeskripsikan alat dan teknis seperti brainstorming.	TQM tidak perlu menjelaskan teknis dan alat yang digunakan.

B. KUALITAS DAN MANAJEMEN BIAYA STRATEJIK ( STRATEGIC COST MANAGEMENT )

Selama dua dekade terakhir, the CEO pada banyak perusahaan menyadari bahwa strategi yang dipicu oleh peningkatan kualitas dapat mengarahkan pada keunggulan pasar yang signifikan, meningkatkan profitabilitas, dan memberikan kesejahteraan jangka panjang. Jalur antara perencanaan terhadap peningkatan kualitas dan perencanaan strategi bisnis standar menjadi semakin kabur. Apakah perusahaan bersaing melalui strategi biaya rendah atau diferensiasi produk, yang jelas isu kualitas meresap pada setiap aspek operasi perusahaan. Perusahaan yang memilih untuk bersaing melalui harga yang rendah bukun berarti memilih untuk memproduksi dengan kualitas yang rendah. Harga yang rendah tetap harus memenuhi harapan pelanggan. Sama halnya dengan itu, strategi diferensiasi akan gagal jika perusahaan gagal untuk membangun kualitas dalam produknya. Prinsip-prinsip yang mendasari program peningkatan kualitas sebagian besar bertujuan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan dan untuk memenuhi harapan pelanggan. Ini juga merupakan tujuan dari rencana stratejik untuk memperoleh keunggulan kompetitif.

Kualitas juga merupakan hal yang signifikan untuk berbagai alsan lain. Biaya kualitas sering kali mempunyai porsi yang besar terhadap pendapatan penjualan. Dalam banyak organisasi, beberapa faktor lainnya mempunyai pengaruh yang besar terhadap biaya dan lini dasar. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan jika kecenderungan yang ada sekarang ini adalah mengintegrasikan perencanaan untuk perbaikan kualitas dengan perencanaan stratejik perusahaan. Hal ini menggambarkan pengakuan bahwa kualitas memicu keberhasilan/kesuksesan organisasi.

PIMS Associate, Inc., menguji lebih dari 1.200 perusahaan untuk menentukan dampak kualitas produk terhadap kinerja perusahaan dan menemukan bahwa: 

1. Kualitas produk dan profitabilitas berhubungan erat
2. Bisnis/perusahaan yang menawarkan produk dan jasa dengan kualitas tinggi mempunyai pangsa pasar lebih besar
3. Kualitas berhubungan secara positif dengan ‘return on investment’ yang lebih tinggi

Peraga 6-1 menunjukkan bahwa perusahaan dengan kualitas tinggi mempunyai beberapa keunggulan kompetitif dan menikmati profitabilitas yang lebih tinggi dan mempunyai ‘return on investment’. Pelanggan merasa bahwa kualitas produk adalahproduk yang mempunyai nilai (value) yang lebih tinggi. Nilai (value) tinggi yang dirasakan pelanggan memungkinkan perusahaan untuk menentukan harga yang lebuh tinggi atau untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar. Harga yang lebih tinggi dan pangsa passar yang leih meningkatkan pendapatan. Kualitas yang baik menurunkan tingkat pengembalian produk, biaya produksi dan ‘througput time’. Tingkat pengembalian yang lebih rendah menurunkan biaya garansi dan biaya perbaikan. ‘throughput time’ yang lebih cepat memungkinkan perusahaan melakukan pengiriman secara lebih cepat.

C.MANAJEMEN KUALITAS TOTAL ( TOTAL QUALITY MANAGEMENT )

Untuk dapat bertahan dan berhasil dalam lingkungan kompetisi global, perusahaan harus menghasilkan produk yang berkualitas dan memberikan pelayanan yang berkualitas. Produk dan jasa yang berkualitas juga meningkatkan keunggulan kompetitif yang dimiliki peruhasaan.

 Apa yang dimaksud kualitas?

Ada banyak definisi tetang kualitas, dan orang sering kali memandang kualitas secara berbeda-beda karena ada perbedaan peran dalam rantai produksi-pemasaran-konsumsi dan harapan mereka terhadap produk dan jasa dan dalam haraapan mereka terhadap produk dan jasa.dalam waktu yang lebih cepat, banyak CEO merasa kualitas sebagai karakteristik dinyatakan melalui “ saya tahu kalau saya melihat “ pendekatan kualitas semacam itu terhadap kualitas tidak memberikan pedoman yang jelas tentang pencapaian kualitas dan membuat manajemen terhadap kualitas manajemen sulit.

Pengujian akhir terhadap produk atau jasa berkualitas adalah apakah produk tersebut sesuai atau melebihi harapan pelanggan, yang kemudian digunakan sebagai spesifikasi yang digunakan sebagai pedoman dalam beroperasi. Setiap individu, departemen atau subdivisi pada organisasi perlu berjuang keras untuk dapat mencapai kesesuaian dengan spesisifikasi yang telah ditentukan sehingga dapat memenuhi dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Tidak semua pelanggan mempunyai harapan yang sama tentang produk atau jasa. Semua bor berdiameter 3/8 inchi dapat mengebor lubang 3/8 inchi . meskipun demikian, perusahaan dapat membuat bor 3/8 inchi dengan biaya $3 per unit untuk digunakan oleh rumah tangga dan dengan biaya $15 untuk digunakan dalam industri. Harapan terhadap spesifikasi dan kualitas untuk bor yang lebih murah berbeda dengan harapan terh adap spesifikasi dan kualitas untuk bor yang lebih mahal. Bor dengan kekuatan indutri dirancang untuk penggunaan yang berat dan dapat digunakan, katakan, selama 100 jam secara terus menerus. Sedangkan bor untuk penggunaan rumah tangga tidak dirancang untuk penggunaan selama terus menerus untuk jangka waktu, yang lama dan mempunyai siklus hidup yang lebih pendek, misalnya 10 jam.

Produk dikatakan berkualitas jika sesuai dengan spesifikasinya dan sesuai dengan harapan pelanggan. Produk merupakan produk yang berkualitas jika produk tersebut sesuai atau melebihi harapan pelanggan harga yang kompetitif. Harapan terhadap jasa juga berbeda. Seorang turis tidak akan mengharapkan jasa yang sama dari sebuah motel dengan sebuah hotel seperti Ritz-Carlton hotel, meskipun kedua hotel tersebut menyediakan kamar untuk turis. Seorang mekanik melakukan jasa yang berkualitas dengan mengganti oli mobil:, yaitu mengeringkan oli mobil, memasang filter oli yang baru, meminyaki chasis mobil dan menambahkan oli baru. Jasa tersebut tetap dikatakan berkualitas, bahkan jika mekanik menggunakan oli biasa, bukan oli khusus yang dapat meningkatkan kinerja mesin. Mekanik dikatakan gagal memberikan jasa yang berkualitaas, jika filter oli yang baru rusak pada hari berikutnya karena kesalahan pemasangan yang tidak tepat atau jika pengisian oli dilakukan sebanyak empat atau enam quart, padahal persyaratan dari pembuat mobil, seharusnya diisi oli sebanyak lima quart. Kesesuaian dengan spesifikasi menentukan kualitas jasa.

Procter & Gamble menggunakan definisi yang ringkas dapat diterima dengan baik tentang manajemen kualitas total ( total quality management/TQM ): “ total quality management merupakan upaya yang dilakukan secara terus menerus oleh setiap orang dalam organisasi untuk memahami, memenuhi dan melebihi harapan pelanggan. “ Deskripsi procter & Gamble tentang total quality management menunjukan bahwa prinsip inti dari TQM adalah proses yang:

1. Berfokus pada pemuasan pelanggan

2. Berusaha keras untuk melakukan perbaikan secara terus menerus

3. Melibatkan seluruh kekuatan kerja 

Pada perage 6-2: kami menggambarkan faktor-faktor kritis untuk ‘ total quality management’.

 Continous improvement ( kaizen ) 

Perusahaan coca-cola yakni bahwa kualitas bukan merrupakan tujuan; tetapi merrupakan cara hidup. Perusahaan coca-cola menyatakan: “ kita tahu kita tidak pernah berhenti; tidak ada akhir.”

Taguchi dan wu yakin bahwa perbaikan kualitas secara terus menerus dan penurunan biaya ( kaizen ) diperlukan untuk tetap dapat bersaing pada pasar global saat ini. “ dengan pesaing yang selalu mencoba mengalahkan kita dan harapan pelanggan yang selalu berubah, perusahaan tidak akan pernah mencapai kualitas standar yang ideal. “ proses tersebut digambarkan pada perage 6-2 tidak pernah selesai; perusahaan perlu untuk selalu memperbarui spesifikasi baik untuk pelanggan/supplier internal dan supplier untuk melayani pelanggan eksternal.

 Keterlibatan total dari semua kekuatan kerja

Perusahaan dapat memenuhi permintaan dari pelanggan eksternal hanya jika setiap pelanggan/supplier internal dalam proses dapat memuaskan pelanggan si bawahnya. Kegagalan dalam proses, tidak peduli betapapun kecilnya, mengarahkan pada produk atau jasa cacat dan menyebabkan ketidakpuasan pelanggan. Keterlibatan total dari seluruh kekuatan kerrja dalam proses diperlukan untuk mencapai kualitas total.

 Membentuk dewan dan staf kualitas

Sebagian besar perusahaan berpendapat bahwa keberhasilan implementasi TQM membutuhkan ketegasan dan kepemimpinan secara aktif dari CEO dan para manajer senior. Pelaksanaan TQM memerlukan kerja sama dan usaha terbaik dari semua unit organisasi. Tanpa dukungan manajemen, program peningkatan kualitas akan gagal. Seperti yang dinyatakan oleh shilliff dan Mostika, “ setiap anggota tim ( kualitas ) adalah penting, tetapi anggota yang paling penting adalah ‘ chief executive officer ‘ atau manajemen puncak tanpa dukungan sepenuh hati, bimbingan dan arahan dari manajemen puncak, progran kualitas akan mati atau gagal”.

Meskipun demikian, CEO atau manajemen puncak tanpa bantuan lainnya tidak akan dapat memperoleh manfaat dari TQM. Hanya dengan dukungan dari semua manajer pada eselon atas TQM dapat dicapai dengan hasil seperti yang diharapkan. Kepemimpinan sering kali merupakan bentuk dari dewan kualitas pada level aksekutif. Dewan kualitas harus memasukkan tim manajemen puncak dengan CEO sebagai ketuanya. Fungsi utama dewan tersebut adalah mengembangkan misi kualitas dan menyatakan visi, tujuan perusahaan secara keseluruhan dan strategi jangka panjang.

 Malakukan Program Pelatihan Kualitas Eksekutif

Untuk meyakinkan ketetapan manajemen senior dan dukungan secara terus menerus terhaddap TQM, perusahaan perlu melaksanakan program pelatihan kualitas eksekutif. Fungsi utama dari program ini adalah ( 1 ) meningkatkan kepedulian manajemen senior tentang pentingnya fokus dan dukungan secara terus menerus terhadap perbaikan kualitas, ( 2 ) menciptakan pengetahuan umum berdasarkan kualitas total, dan ( 3 ) menentukan harapan dan sasaran/tujuan yang beralasan. Melakukan program pelatihan kualitas eksekutif juga membantu menghindarkan kesalah pahaman sejalan dengan perkembangan usaha yang dilakukan.

 Melakukan Audit Kualitas

Audit kualitas menilai praktik-praktik kualitas yang dilakukan perusahaan dan menganalisis kinerja kualitas terhadap praktik-praktik terbaik termasuk praktik terbaik oleh perusahaan lain. Melakukan audit kualitas memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, mengembangkan rencana perbaikan kualitas stratejik dalam jangka panjang, dan mengidentifikasi peluang perbaikan kualitas yang mana yang akan menghasilkan hasil terbaik bagi perusahaan, baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang.

 Membuat Analisis Penyimpangan 

Analisis penyimpangan adalah sejenis ‘ benchmarking ‘ yang menentukan penyimpangan dalam praktik antara hasil terbaik dalam kelasnya dan dalam peusahaan tertentu. Meneruskan audit kualitas yang mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program kualitas perusahaan, analisis penyimpangan mengidentifikasi target peningkatan kualitas dan memberikan data obyektif untuk mengembangkan peningkatan kualitas stratejik.

 Mengembangkan Rencana Perbaikan Kuallitas Stratejik

Hasil dari analisis penyimpangan dan tujuan untuk perbaikan kualitas menjadi dasar untuk mengembangkan rencana stratejik jangka pendek ( satu tahun ) dan jangka panjang ( tiga atau lima tahun ) untuk menentukan prioritas-prioritas dalam perbaikan kualitas. Rencana awal harus terbatas dan spesifik dan mempunyai potensi untuk berhasil, dan memberikan manfaat kualitas yang dapat diukur. 

 Melakukan Program Pelatihan dan Komunikasi Karyawan

Program pelatihan karyawan merupakan alat komunikasi untuk menyampaikan komitmen manajemen terhadap kualitas total dan memberikan keahlian pada para karyawan untuk mencapai kualitas total; program tersebut mempunyai peran penting untuk keberhasilan program peningkatan kualitas. Pada tahun 1996, GE meluncurkan program peningkatan kualitas sebesar $200 juta untuk memotong cacat produksinya sampai dengan empat per satu juta. GE memulai dengan melatih 200 “ master black belt “ sebagai guru kualitas.

 Mentusun Tim Kualitas

Tim kualitas lintas fungsi melibatkan anggota dari berbagai karyawan dan tim manajemen dan unit-unit fungsional. Tim kualitas lintas fungsi menjaga usaha perbaikan secara terus menerus dan kekuatan kualitas dalam organisasi dan mengkoordinasikan pekerjaan untuk mengoptimalkan usaha-usaha kualitas, meyakinkan kecukupan sumber daya.

Anggota tim berasal dari segala penjuru organisasi harus meliputi individual yang dapat mengidentifikasi persyaratan kualitas tertentu dan biaya kualitas. Anggota tim tersebut biasanya terdiri dari manajer produk, teknisi, tenaga produksi, perwakilan dari bagian pelayanan pelanggan ( customer service ) dan akuntan manajemen.

Begitu tim kualitas disusun, tim ini menjadi kekuatan utama untuk mencapai kualitas, mengimplementassikan dan memonitor program kualitas, dan melakukan perbaikan secara terus menerus ( continous improvement ). Salah satu fungsi utama tim kualitas adalah melibatkan semua karyawan dalam program kualitas.

 Menciptakan Sistem Pengukuran dan Menentukan Tujuan

Faktor yang sangat penting untuk keberhasilan TQM adalah adanya ukuran yang bener-benar mencerminkan kebutuhan dan harapan pelanggan, baik internal maupun eksternal. Sistem pengukuran yang baik yang bisa membantu TQM sering kali membutuhkan pengembangan sistem akuntansi yang baru, karena sistem akuntansi tradisional memecah-mecah informasi data kualitas ke dalam rekening-rekening yang banyak sekali. Sistem pengukuran yang baik untuk TQM juga harus membuat semua karyawan mengetahui perkembangan yang telah dicapai menuju kualitas total dan perbaikan lain yang dibutuhkan. 

Sebagai bagian integral dari sistem evaluasi kinerja keuangan perusahaan, sistem akuntansi tradisional dapat menjadi rintangan untuk perbaikan kualitas. Semua pekerja dalam organisasi harus memahami bahwa pengukuran yang dihasilkan oleh sistem TQM merupakan alat untuk melakukan perbaikan, bukan hukuman. Sistem pengukuran yang terpisah juga membantu manajemen kualitas total dengan menembah perhatian pada pengaruh jangka panjang daripengeluaran untuk kualitas.

 Merevisi Sistem Kompensasi/penilaian/pengakuan

Penghargaan dan pengakuan merupakan alat terbaik untuk meningkatkan tekanan pada TQM. Dan lagi, struktur penghargaan dan pengakuan yang baik yang dibuat berdasarkan ukuran kualitas dapat menjadi pendorong yang kuat dalam mempromosikan TQM di perusahaan ( lihat bab 20 ). usaha dan perkembangan tidak akan banyak diperoleh, jika perusahaan tidak melakukan perubahan dalam sistem kompensasi/penilaian/pengakuan.

 Review dan Revisi

Semua karyawan, diarahkan oleh dewan kualitas dan tim kualitas, harus mereview perkembangan kualitas dan menilai kembali usaha perbaikan kualitas minimal setahun sekali. Dan lagi seperti yang dinyatakan oleh banyak perusahaan, termasuk coca-cola, tidak ada akhir dalam perbaikan kualiatas.

D. JENIS-JENIS ‘ CONFORMANCE ‘

Kualitas adalah kesesuaian dengan spesifikasi produk atau jasa yang memenuhi atau melebihi permintaan dan harapan pelanggan/konsumen. Meskipun demikian, ‘ conformance ‘ ( kesesuaian ) biar saja berbeda untuk individu atau perusahaan yang satu dengan lainnya, seperti yang dilakukan oleh sony yang digambarkan berikut ini:

• Goalpost Conformance

Goalpost Conformance adalah kesesuaian dengan spesifikasi kualitas yang diekspresikan sebagai kisar tertentu disekitar target. Target adalah nilai ideal di mana proses di rancang untuk mencapai target tersebut.

• Absolute Quality Conformance

Absolute quality conformance atau robust quality approach mensyaratkan semua produk atau jasa benar-benar memenuhi ‘ target value ‘ tanpa penyimpangan. 

• ‘ Goalpost Conformance ‘ atau ‘ Absolute Conformance ‘ ?

Goalpost conformance mengasumsikan bahwa perusahaan tidak mengeluarkan biaya kualitas atau biaya kegagalan atau kerugian karena kualitas yang tidak baik jika kualitas berada pada batas-batas tertentu. Perusahaan mengeluarkan biaya kualitas atau memperoleh kerugian jika ukuran kualitas berada di luar batas yang ditentukan. Alternatif lain adalah ‘ absolute conformance ‘ memandang biaya atau kerugian karena kualitas merupakan fungsi yang terus meningkat dimulai dari ‘ target value ‘. Biaya kualitas, yang tersembunyi atau yang harus segera dikeluarkan, terjadi setiap kali ukuran kualitas menyimpang dari ‘ target value ‘

Mana yang lebih baik dari kedua pendekatan ini ‘ goalpost conformance ‘ atau ‘ absolute conformance’ ? mungkin kita akan memperoleh jawaban dari pengalaman Sony pada dua pabriknya, yang memproduksi televisi berwarna. Dua Pabrik Sony memproduksi perangkat televisi yang sama dan mengikuti spesifikasi yang sama dalam hal kepadatan warna. Dalam pengujian data operasi periodeik. Sony mendapatkan bahwa semua unit yang diproduksi di pabrik San Diego berada sesuai dengan spesifikasinya ( tidak ada cacat sama sekali/zero-defect), sementara produk yang dibuat di pabrik jepang tidak. Meskipun demikian kualitas produk yang dihasilkan di pabrik jepang mempunyai kualitas yang lebih seragam dan berada di sekitas ‘ target value ‘ sementara kualitas yang dihasilkan dari pabrik San Diego terdistribusidi antara batas bawah dan batas akhir dari spesifikasi, the goalpos.

Biaya ( kerugian ) kualitas rata-rata per unit dari pabrik San Diego sebesar $0,89 lebih tinggi dari pada yang dihasilkan dari pabrik di jepang. Salah satu alasan terjadinya biaya kualitas yang lebih tinggi untuk produk yang dihasilkan di pabrik San Diego adalah kebutuhan terhadap pelayanan di lapangan yang lebih banyak. Pelanggan tampaknya lebih sering mengajukan keluhan jika kepadatan warna jauh dari ‘ target value ‘. Untuk perusahaan yang mempunyai tujuan profitabilitas dan menghasilkan kepuasan pelanggan dalam jangka panjang, maka ‘ absolute conformance ‘ merupakan pendekatan yang lebih baik.

• Taguchi Quality loss Function

Genichi taguchi dan Y. Wu mengusulkan pendekatan ‘ absolute quality conformance ‘ sebagai pengendalian kualitas ‘ off-line ‘ sebelum digunakan dalam pemanufakturan atau pelayanan jasa, pendekatan ini memerlukan perhatian yang lebih banyak pada aktivitas desain dan proses pemanufakturan atau proses operasi untuk membantu dalam pembuatan produk atau pelayanan jasa. Taguchi yakin bahwa dimensi ini perlu sempurna sebelum produk diproduksi.

Taguchi dan Wu mengakui bahwa setiap penyimpangan dari spesifikasi yang pasti menyebabkan biaya atau kerugian bagi perusahaan.

• Quality loss function

Taguchi yakni bahwa fungsi memberikan perkiraan yang bagus terhadap kerugian-kerugian. Kerugian akan meningkat sebesar dua kali tingkat penyimpangan dari ‘ target value ‘. Gambaran umum dari ‘ loss function, L(x), untuk karakteristik kualitas produk atau jasa dengan nilai observasi sebesar x adalah:

L (x) = k (x-T)

Di mana : x= Nilai observasi dari karakteristik kualitas

T= “Target Value” dari karakteristik kualitas

K= Koefisien biaya

K merupakan konstanta yang diperkirakan berdasarkan biaya produksi total biaya pelayanan/jasa serta biaya tersembunyi yang berhubungan dengan penyimpangan karakteristik kualitas dari ‘target value’. 

• Kerugian Total dan Kerugian Rata –rata

Kerugian yang baru saja dihitung menunjukkan kerugian untuk setiap unit yang diproduksi. Kerugian total yang berkaitan dengan karakteristik kualitas untuk semua unit yang diproduksi selama satu periode merupakan jumlah kerugian untuk setiap unit yang menyimpang dari standar.

Alternatif adalah, kerugian total yang berkaitan dengan penyimpangan kualitas adalah dengan cara mengalikan kerugian rata-rata per unit dengan jumlah unit total yang diproduksi. Kerugian rata-rata per unit merupakankerugian yang diharapkan sebagai akibat adanya penyimpangan dalam karakteristik kualitas. Peraga 6-6 menunjukkan hasil operasi dalam dua pabrik yang diidentifikasi sebagai pabrik A dan pabrik B.

Output dari pabrik A tersebar dalam kisardi antara 0,46 sampai dengan 0,54 dan tidak ada yang berada di luar batas-batas tersebut. Output dari pabrik B terkonsentrasi dekat dengan ‘ target value’ tertentu, tetapi tidak semua unit berada pada batas-batas yang dapat ditoleransi.

• Menggunakan Quality loss function untuk Penentuan Toleransi`

Penggunaan lain “ Taguchi Quality loss function ‘ adalah untuk menentukan toleransi terhadap operasi. Anggaplah bahwa pada contoh lembaran logam biaya yang ditanggung perusahaan hanya $ 300 jika perusahaan memperbaiki produk yang gagal sebelum pengiriman. Perusahaan dapat menentukan toleransi sebagai berikut:

$ 300 = $ 2.000.000 ( toleransi )

Jadi,

Toleransi = 0,0122 

Karena lebih murah untuk memperbaiki sebelum pengiriman, spesifikasi seharusnya ditentukan sebesar: 0,5 + 0,0122.

E. BIAYA KUALITAS

Biaya Kualitas adalah biaya-biaya yang berkaitan dengan pencegahan, pengidentifikasian, perbaikan dan pembetulan produk yang berkualitas rendah, dan dengan ‘opportunity cost’ dari hilangnya waktu produksi dan penjualan sebagai akibat rendahnya kualitas. Secara tradisional biaya kualitas dibatasi untuk biaya inspeksi dan pengujian produk selesai. bIaya lain yang berkaitan dengan rendahnya kualitas selain kedua biaya tersebut dimasukkan kedalam biaya overhead dan tidak dimasukkan sebagai biaya kualitas.

Perusahaan-perusahaan kemudian menemukan bahwa biaya kualitas yang perhubungan dengan fungsi-fungsi pendukung seperti desain produk, pembelian, hubungan masyarakat dan pelayanan kepada pelanggan harus ditambahkan dalam biaya produksi/biaya pengolahan/biaya operasional. Joseph juran mengklasifikasikan biaya kualitas ke dalam empat kategori: pencegahan, penilaian, kegagalan internal dan kegagalan eksternal. Kriteria utama dalam klasifikasi juran adalah saat terjadinya biaya kualitas. 

 Biaya Pencegahan

Biaya Pencegahan adalah pengeluaran-pengeluaran yang dikeluarkan untuk mencegah terjadinya cacat kualitas. Biaya pencegahan meliputi: 

• Biaya Pelatihan Kualitas pengeluaran-pengeluaran untuk program-program pelatihan internal dan eksternal, yang meliputi upah dan gaji yang dibayarkan dalam pelatihan, biaya instruksi, biaya staf klerikal dan macam-macam biaya dan bahan habis pakai untuk menyiapkan buku pegangan dan manual instruksi.

• Biaya Perencanaan Kualitas upah dan overhead untuk perencanaan kualitas, lingkaran kualitas, desain prosedur baru, desain peralatan baru untuk meningkatkan kualitas, kehandalan, dan evaluasi supplier

• Biaya Pemeliharaan peralatan biaya yang dikeluarkan untuk memasang, menyesuaikan, mempertahankan, memperbaiki dan menginspeksi peralatan produksi, proses, dan sistem.

• Biaya Penjaminan supplier biaya yang dikeluarkan untuk mengembangkan kebutuhan dan pengukuran data, auditing, dan pelaporan kualitas.

 Biaya penilaian meliputi:

• Biaya pengujian dan inspeksi biaya yang dikeluarkan untuk menguji dan menginspeksi bahan yang datang, produk dalam proses dan produk selesai atau jasa.

• Peralatan pengujian pengeluaran yang terjadi untuk memperoleh, mengoperasikan atau mempertahankan fasilitas, software, mesin dan peralatan pengujian atau penilaian kualitas produk, jasa atau proses.

• Audit Kualitas gaji dan upah semua orang yang terlibat dalam penilaian kualitas produk dan jasa dan pengeluaran lain yang dikeluarkan selama penilaian kualitas.

• Pengujian secara laborat.

• Pengujian dan evaluasi lapangan

• Biaya informasi biaya untuk menyiapkan dan membuktikan laporan kualitas.

 Biaya Kegagalan Internal

Biaya kegagalan internal adalah biaya yang dikeluarkan karena rendahnya kualitas yang ditemukan sejak penilaian awal sampai dengan pengiriman kepada pelanggan. Biaya-biaya ini tidak bernilai tambah dan tidak pernah diperlukan. Beberapa biaya kegagalan internal adalah:

• Biaya tindakan koreksi biaya untuk waktu yang dihabiskan untuk menemukan penyebab kegagalan dan untuk mengoreksi masalah 

• Biaya pengerjaan kembali ( reward ) dan biaya sisa produksi ( scrap ) bahan, tenaga kerja langsung dan overhead untuk sisa produksi, pengerjaan kembali dan inspeksi ulang.

• Biaya proses biaya yang dikeluarkan untuk mendesain ulang produk atau proses, pemberhentian mesin yang tidak direncanakan, dan gagalnya produksi karena ada penyelaan proses untuk perbaikan dan pengerjaan kembali.

• Biaya ekspedisi biaya yang dikeluarkan untuk mempercepat operasi pengolahan karena adanya waktu yang dihabiskan untuk perbaikan atau pengerjaan kembali.

• Biaya inspeksi dan pengujian ulang gaji, upah, dan biaya yang dikeluarkan selama inspeksi ulang atau pengujian ulang produk-produk yang telah diperbaiki.

 Biaya Kegagalan Eksternal 

Biaya kegagalan eksternal merupakan biaya yang terjadi dalam rangka meralat cacat kualitas setelah produk sampai pada pelanggan, dan laba yang gagal di peroleh karena hilangnya peluang sebagai akibat adanya produk atau jasa yang tidak dapat diterima oleh pelanggan. Biaya-biaya ini meliputi:

• Biaya untuk menangani keluhan dan pengembalian dari pelanggan gajidan overhead administrasi untuk departemen pelayanan kepada pelanggan ( departemen ‘customer service’ ) memperbaiki produk yang dikembalikan, cadangan atau potongan untuk kualitas rendah, dan biaya angkut.

• Biaya penarikan kembali dan pertanggung jawaban produk biaya biaya administrasi untuk menangani pengembalian produk, perbaikan atau penggantian; biaya hukum; biaya penyelesaian hukum.

• Penjualan yang hilang karena produk yang tidak memuaskan margin kontribusi yang hilang karena pesanan yang tertunda, penjualan yang hilang dan menurunnya pangsa pasar.

 Biaya ‘Conformance’ dan ‘Nonconformance’

Ahli kualitas philip crosby yakin tidak ada masalah kualitas, yang menyebabkan rendahnya kualitas adalah masalah-masalah dalam desain produk, bahan, tenaga kerja langsung, dan pemanufakturan. Crosby menyatakan bahwa biaya kualitas mempunyai dua komponen-harga kesesuaian (‘conformance’) dan harga ketidaksesuaian (‘nonconformance’). Biaya pencegahan dan biaya penilaian merupakan Cost of conformance karena biaya-biaya tersebut terjadi dalam rangka memastikan produk atau jasa sesuaian dengan harapan pelanggan. Biaya kegagalan internal dan kegagalan eksternal merupakan ‘cost of nonconformance’. Biaya-biaya tersebut merupakan biaya yang dikeluarkan dan ‘opportunity cost’ karena ditolaknya produk atau jasa. Biaya kualitas merupakan penjumlahan ‘conformance cost’ dan ‘nonconformance cost’.

Biaya pencegahan biasanya merupakan biaya terendah dan paling mudah dikendalikan oleh manajemen antara empat kategori biaya kualitas. Biaya kegagalan internal dan kegagalan eksternal merupakan biaya kualitas yang termahal, khusussnya biaya kegagalan eksternal. Sebagai contoh, biaya pencegahan mungkin hanya sebesar $0,10 per unit, biaya pengujian dan penggantian suku cadang atau komponen yang berkualitas rendah selama produksi mungkin hanya sebesar $5, biaya pengerjaan kembali atau perakitan kembali bisa jadi sebesar $50, dan biaya perbaikan di lapangan dan biaya eksternal lainnya mungkin saja menjadi sebesar $5.000.

Biaya kegagalan eksternal dapat menjadi sangat besar. contohnya ada awal 1996 Ford mengumumkan penarikan produk ‘ignition system’myang dirancang dengan buruk. Jika perusahaan mendeteksi masalah tersebut lebih awal, biaya mungkin lebih rendah dari $10.000. ford memperkirakan biaya penarikan kembali dan perbaikan bisa saja lebih dari $10 juta, dengan asumsi tidak ada biaya hukum atau biaya pertanggung jawaban dan tidak ada penjualan yang hilang yang berkaitan dengan masalah kualitas.

Pencegahan yang lebih baik terhadap kualitas yang buruk, jelas akan menurunkan semua biaya kualitas. Semakin sedikit permasalahan yang berkaitan dengan kualitas, maka semakin sedikit penilaian yang dibutuhkan karena produk dibuat dengan baik mulai saat-saat pertama. Semakin sedikit unit yang cacat juga menurunkan biaya kegagalan internal dan eksternal seperti perbaikan, pengerjaan kembali dan menurunkan pengembalian produk. Dengan mengeluarkan biaya yang lebih besar untuk pencegahan, perusahaan semakin sedikit mengeluarkan biaya yang berkaitan dengan kegagalan internal dan eksternal. Penghematannya sendiri bisa menjadi besar sekali. Perusahaan tidak hanya menikmati nilai ( value ) yang dirasakan lebih tinggi dari produknya, tetapi juga penjualan dan pangsa pasar yang meningkat, serta laba dan ROI yang semakin tinggi.

Secara teoritis, perusahaan dengan usaha pencegahan yang berhasil secara penuh, tidak akan mengeluarkan biaya penilaian dan biaya kegagalan, baik internal maupun eksternal. Lebih mudah untuk merancang dan membangu kualitas daripada menginspeksi atau memperbaiki kualitas. Biaya penilaian menurun dengan meningkatnya kualitas. Meskipun demikian ‘ Nonconformance cost ’ akan menurun secara lebih cepat daripada kenaikan biaya pencegahan ( prevention cost ) 

BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

TQM memperkenalkan pengembangan proses, produk dan pelayanan sebuah organisasi secara sistematik dan berkesinambungan. Pendekatan ini berusaha untuk melibatkan semua pihak terkait dan memastikan bahwa pengalaman dan ide-ide mereka memiliki sumbangan dalam pengembangan mutu.

TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungannya

B. SARAN

Saya sadar bahwa materi dalam makalah ini masih sangat kurang, oleh karena itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

DAFTAR PUSTAKA

Fattah, Nanang. 2000. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya. 

--------- 2000. Ekonomi dan Pembiayaan Pendidikan. Bandung: Remaja Rosdakarya. 

Gaffar, Fakry. 1989. Menghargai Pengabdian Guru. Bandung: University Press Universitas Pendidikan Indonesia. 

Hardjosoedarmo, Soewarso. 2002. Total Quality Management. Yogyakarta: Andi. 

http://www.deliveri.org/guidelines/policy/pg-6/pg-6summaryi.htm 

Tjiptono, Fandy & Anastasia Diana. Total Quality Management. Yogyakarta : Andi.